Le guide du management

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Sept chapitres : fixer les objectifs, accompagner en coach, communiquer, rythmer l’année, donner du feedback, mener les points 1:1 et les entretiens de performance.

1Définir et suivre les objectifs de l’équipe

Des objectifs clairs, co-construits par le manager et le collaborateur, et revus régulièrement pour ne pas rester lettre morte, aident à mobiliser l’équipe, à avancer en cohérence avec l’organisation et à prioriser le travail. Chaque objectif est clair, quantifiable, cohérent avec ceux de l’entreprise, et a une date d’échéance.

Combien d’objectifs ?

Il n’y a pas de chiffre idéal, mais nous recommandons 3 à 5 objectifs au maximum. Au-delà, on disperse ses efforts. Avec un ou deux, ils sont sans doute trop généraux, donc difficiles à suivre et à mesurer.

Qu’est-ce qu’un bon objectif ?

Un objectif répond à deux questions : qu’est-ce que je veux atteindre à moyen ou long terme, puis comment et quand (son contenu et son échéance).

Bien rédiger ses objectifs

Un titre court et ambitieux, motivant et facile à retenir, sans ambiguïté, qui traduit un résultat concret. Pour tester sa clarté, demandez à une personne extérieure à l’équipe si elle le comprend.

Rendre ses objectifs quantifiables

Associez trois résultats clés à chaque objectif : les étapes nécessaires pour l’atteindre, chacune un résultat concret et non une activité. Le suivi en devient plus simple.

Quand revoir les objectifs ?

Revus une fois par an, les objectifs sont oubliés entre-temps : c’est comme s’il n’y en avait pas. Faites un point complet au moins chaque trimestre et, idéalement, un point rapide et informel chaque mois : demandez à chacun où il en est. Dans des points 1:1 hebdomadaires, c’est aussi une façon de prendre de la hauteur et de casser la monotonie.

Comment les revoir efficacement ?

Il vous faut deux informations : le niveau de confiance du collaborateur et ce qui le justifie. Donnez à chaque objectif un statut (en bonne voie, en retard, à risque), puis un commentaire qualitatif, car un statut ne dit pas tout : il sert de point de départ à la conversation.

2Se positionner en coach plutôt qu’en chef

Face à des changements constants, les entreprises attendent des managers qu’ils soutiennent et conseillent plutôt qu’ils donnent des instructions : un rôle de coach. Avec le bon état d’esprit et les bons outils, tout manager peut y progresser.

L’importance de l’empathie

L’empathie, c’est comprendre et partager ce que ressentent les membres de l’équipe. Les meilleurs coachs ne jugent pas et savent remettre en question leur point de vue. Nous croyons au coaching non directif, fondé sur l’écoute, le questionnement et l’absence de jugement : moins de direction stimule souvent l’équipe.

Le modèle GROW

Le modèle GROW, créé dans les années 1980 par Sir John Whitmore, aide à pratiquer le coaching non directif. Ses quatre étapes lui donnent son nom. Simple à comprendre, il est plus dur à appliquer : il demande parfois de repenser son rôle de manager.

1. Objectif (Goal). Établissez d’abord ce que la personne veut retirer de la conversation. Cela peut sembler étrange au début, mais cela donne un cadre et le bon état d’esprit à l’échange.

• Qu’aimeriez-vous retirer de notre conversation ?
• De quoi auriez-vous besoin ?

2. Réalité (Reality). Demandez ensuite à la personne de décrire sa situation : sans tenir compte du point de départ, on aboutit à des conclusions inadaptées. Posez des questions ouvertes (quoi, quand, où, qui), puis laissez-la réfléchir : décrire les faits fait émerger la solution.

• Que se passe-t-il actuellement (quoi, qui, quand et à quelle fréquence) ?
• Quelle est la conséquence de cette situation ?
• Quelles étapes ont mené à cette situation ?

3. Options (Options). On demande du coaching quand on se sent bloqué, avec une seule option en tête. Des questions ouvertes, même naïves, élargissent la réflexion. Aidez ensuite la personne à peser avantages, inconvénients et risques de chaque option.

• Si tout était possible, que feriez-vous ?
• Que se passera-t-il si nous ne faisons rien ?

4. Volonté (Willingness). Ici, le manager intervient plus directement. Une question directe doit mener à un plan d’action cohérent avec les étapes précédentes ; si des points restent flous, revenez-y. Amenez la personne à s’engager sur des actions concrètes, convenez du rythme de suivi (jour, semaine, mois) et fixez une date : elle se sent responsable, et vous pouvez vite changer d’approche si le plan ne marche pas.

• Que comptez-vous faire ?

Intégrer le coaching à votre management

Le coaching peut être rapide et improvisé : posez des questions ouvertes plutôt qu’imposer votre point de vue. Les managers ne peuvent plus seulement diriger et contrôler ; ils stimulent l’énergie, la créativité et l’apprentissage de l’équipe, avec empathie et méthode.

3Bien communiquer avec l’équipe

Aspect souvent sous-estimé du management : il est facile d’oublier une information, d’être approximatif ou de parler au mauvais moment. Quoi, comment, quand, à qui : la réponse est rarement évidente.

L’essentiel

• Quoi : tout ce qui peut être utile à l’équipe (projets de l’équipe, nouvelles de l’entreprise, informations de la direction). Les bonnes comme les mauvaises nouvelles.
• Comment : préparez votre message sans trop l’intellectualiser, soyez clair et précis, écoutez et demandez si l’équipe a des questions, choisissez le bon canal (e-mail, réunion…).
• Quand : le plus tôt possible, car l’équipe appréciera d’apprendre l’information de vous ; régulièrement et aussi souvent que nécessaire, car la répétition renforce le message.
• À qui : le même niveau d’information pour tous les membres de l’équipe.

Investir dans votre communication

Pas d’équipe qui fonctionne sans bonne communication, avec le manager mais aussi entre les membres : à vous d’en créer les conditions. Et cela s’apprend, avec de la pratique.

Définir ce qui mérite d’être communiqué

Attendre les grandes annonces crée frustration ou anxiété ; communiquer sur tout noie l’essentiel. Posez-vous la question : cette information est-elle utile à mon équipe ? Que se passerait-il si je ne la partageais pas ? Dans le doute, il y a toujours plus de risques à ne pas assez communiquer qu’à communiquer un peu trop.

Se préparer, sans trop réfléchir

Sachez quel message vous voulez faire passer : flou pour vous, il le sera pour l’équipe. Un message à la fois, sinon on n’en retient qu’une partie. La sincérité compte autant, sinon plus : être honnête et transparent est le meilleur moyen d’obtenir l’adhésion. Ne réfléchissez donc pas trop à la manière de le dire.

Être concis, sans être ambigu

Clair dès le départ, un message n’a pas à être réexpliqué, et peu de mots bien choisis le rendent direct. Mais trop concis, il oblige à interpréter, avec un risque de malentendu.

Choisir le bon canal

Il n’y a pas de bon ou de mauvais canal : tout dépend du message. L’oral permet de voir les réactions, d’avoir un retour et de lever les doutes tout de suite. L’écrit permet de choisir ses mots, laisse réagir ceux qui s’expriment moins en public, et l’équipe peut s’y référer ensuite. Une réorganisation ne s’annonce pas seulement par e-mail ; un e-mail suffit pour célébrer un nouveau client. Tout le monde reçoit la même information en même temps. Et n’empilez pas les canaux : personne ne veut d’un manager qui dit une chose, l’envoie par e-mail, puis par SMS pour vérifier qu’elle a été lue.

Écouter et se remettre en question

Laissez à chacun le temps et l’espace de réagir, de s’exprimer et de poser des questions. Sans réaction, posez la question directement ou demandez de reformuler ce qui a été compris, puis clarifiez. Votre message peut reposer sur des perceptions subjectives dont vous n’avez pas conscience : demandez-vous régulièrement « Ai-je tendance à filtrer certaines choses ? », et ne laissez pas des préjugés vous empêcher de partager des opportunités avec l’équipe.

Être clair et authentique, choisir un canal adapté et inclusif, écouter attentivement les réactions : c’est la clé d’une bonne communication.

4Mettre en place vos rituels de management pour l’année

De la pause café au séminaire annuel, les rituels sont des outils de performance : ils créent une identité d’équipe, renforcent les relations, réduisent le stress et encouragent les comportements positifs. La méthode : planifier, expliquer, rester discipliné.

Le cadre que nous recommandons :

Planifier

Choisissez vos rituels pour collaborer, suivre la performance, faire grandir l’équipe et partager une vision, même si les RH en recommandent déjà. Inscrivez dans les agendas ceux des douze prochains mois : plus les dates sont bloquées tôt, plus ils sont efficaces.

Expliquer

Étape trop souvent négligée : pourquoi ces rituels, à cette fréquence, et qu’apporteront-ils à chacun ? À l’arrivée d’un nouveau, en 1:1 ou en réunion d’équipe, partagez vos convictions. Si l’équipe sent qu’ils comptent pour vous, elle s’y investira ; si vous suivez seulement les consignes RH, elle les vivra comme une corvée.

Rester discipliné

Soyez à l’heure et n’annulez pas. Annulés souvent, les rituels disent à l’équipe qu’ils ne comptent pas, ou pire, qu’elle ne compte pas. Tenez-les même en cas d’urgence ou de résultats en berne : c’est à travers eux que l’équipe fait l’expérience de votre management.

Les points 1:1

Le rituel fondamental : il donne la cadence, suit objectifs et priorités, fait remonter réussites et blocages. Bien installé, il devient la colonne vertébrale du management.

La réunion d’équipe

Stand-up, tour de table ou réunion classique : il aligne les priorités, installe la collaboration et l’appartenance, et fait naître des opportunités inattendues : « Je vois Alice de l’entreprise Z cette semaine. — Alice ? Nous avons étudié ensemble, je peux la contacter pour vous aider. »

La définition et la revue des objectifs

Que vous utilisiez la méthode OKR ou SMART, des objectifs descendants ou ascendants, ils seront le fil conducteur de l’année. Revoyez-les deux fois par an. Définis par consensus, suivis en 1:1 avec du feedback dans les deux sens, ils donnent des revues préparées, sans mauvaise surprise : une conversation constructive plutôt qu’un entretien redouté.

L’entretien carrière et formation

Les meilleurs managers font grandir leur équipe. Une fois par an, une heure entière sur la carrière et la formation aide à comprendre les objectifs personnels de chacun. Qui s’épanouit est plus engagé et nourrit une culture positive.

Partager une vision et des valeurs

Au moins une fois par an, une journée hors du bureau (offsite, atelier) pour partager vision et valeurs et passer du temps ensemble. Choisissez une période calme, prévenez tôt. Au programme : la période écoulée, la suivante, des sujets à travailler ensemble et un moment de détente.

5Donner du feedback de qualité

Bien fait, le feedback crée de la confiance, accroît la performance et la motivation, et aide chacun à se développer. Il prend bien des formes et n’est jamais facile à donner.

L’essentiel

Le plus souvent possible

Plus il est fréquent, plus il devient naturel, et plus chacun en demande spontanément. Pas besoin de formalité : pendant un check-in, un point 1:1, après une réunion ou à la machine à café. Restez détendu, et n’attendez pas la fin de l’année.

Précis

Des mots simples et sans ambiguïté, appuyés sur des situations récentes et concrètes.

Constructif et positif

Positif ou négatif, il doit être constructif. Miser sur les points forts accroît la performance, insister sur les faiblesses démotive ; mais ne les taisez pas si vous voulez que l’équipe progresse. Présentez un feedback négatif comme une occasion de progresser.

À l’écoute

Vérifiez que le message est compris : demandez à la personne si elle est d’accord, ou de reformuler. Écoutez aussi ce qu’elle a à dire : donner du feedback, c’est dire ce qui doit changer ; écouter activement, c’est donner envie de changer.

Concret et applicable

Portez-le sur des comportements sur lesquels la personne peut agir, et repérez des occasions de le mettre en pratique. Catégorique ou tourné vers le passé, il met sur la défensive.

6Faire des points 1:1 un outil de management

En personne ou en visioconférence, que l’entreprise en fixe le format ou non, le tête-à-tête régulier avec chaque membre de l’équipe est indispensable.

Installer le format

• Choisissez une fréquence, chaque semaine ou toutes les deux semaines, et tenez-la.
• Fixez une durée stable : 30, 45 ou 60 minutes.
• Faites le point ailleurs qu’à votre bureau : une salle de réunion, un coin calme de la cafétéria, ou une marche dehors.

Tenez la fréquence quelle que soit la situation. Quand ça va mal, ne vous dérobez pas à la conversation difficile ; quand ça va bien, soulignez les réussites et parlez de la suite, voire de carrière.

Construire l’ordre du jour

Défini à l’avance, construit ensemble, avec une structure fixe d’un point à l’autre. Incluez toujours :

• un point rapide sur l’avancement des objectifs personnels et de l’entreprise ;
• les priorités du moment ;
• les réalisations récentes ;
• les difficultés actuelles et les besoins d’aide.

Si besoin, ajoutez les sujets d’information et d’administration : les annonces de la direction, la pose des congés, les notes de frais.

Pendant le point

• Soyez à l’heure et accordez toute votre attention, sans téléphone.
• Commencez par demander comment les choses se passent en ce moment.
• Suivez l’ordre du jour autant que possible.
• Demandez du feedback.
• Faites du coaching si nécessaire.
• Passez en revue les actions et les sujets du prochain point.
• Demandez : « Y a-t-il d’autres sujets dont nous devons parler ? » Cette dernière question ouverte réserve souvent des surprises.

Définir les prochaines étapes et assurer le suivi

L’élément le plus négligé : sans actions ni suivi, le point n’est qu’une discussion superficielle. En fin de point, confirmez les actions, les sujets à creuser et les décisions prises, par exemple dans une note partagée où chaque action a son responsable. Prenez vous-même certaines actions en charge, notamment pour lever les blocages de l’équipe. Au point suivant, prenez une ou deux minutes pour vérifier que tout a été fait ou traité.

Garder un moment stimulant

Le pire serait que le point 1:1 devienne une corvée, une revue de to-do list ennuyeuse et répétitive. Pour l’éviter :

• Remettez-vous régulièrement en question : ne donnez pas trop de place au reporting et intéressez-vous à la personne (feedback, coaching, ressenti).
• Variez vos questions et osez surprendre : ouvrir ou clore le point par une question stimulante en fait un vrai moment de réflexion et d’échange.

Avec le bon format, le bon état d’esprit, un ordre du jour clair et des actions bien définies, les points 1:1 deviennent un rituel clé de la confiance entre manager et collaborateur, et améliorent l’engagement, l’alignement et l’efficacité de l’équipe.

7Mener des entretiens de performance utiles

Redoutés par les collaborateurs, longs à préparer pour les managers, les entretiens annuels sont pourtant le moment de faire le point et de se projeter ensemble. Votre défi : en faire des moments constructifs.

Définir les attentes en amont

Pour bien revoir des objectifs, il faut d’abord des objectifs clairs. Les méthodes OKR ou SMART aident à les fonder sur des résultats précis et tangibles. Bien définis, ils traduisent concrètement ce que vous considérez comme une réussite, ce qui vous aidera à évaluer la performance de façon objective. Co-construisez-les : partagez les objectifs de l’équipe et demandez à chacun de préparer les siens sur cette base. Consacrez un point 1:1 à en discuter, donnez votre avis, travaillez ensemble à une version finale. Ajustez si besoin, puis partagez-les officiellement.

Faire le point régulièrement

Une évaluation annuelle ne veut pas dire qu’on revoit les objectifs une fois par an, bien au contraire. Les objectifs sont le fil conducteur de l’équipe : ils montrent à chacun comment il contribue à la réussite collective, et sur quoi sa performance sera mesurée. Votre rôle est d’aider chacun à les atteindre, en en parlant souvent :

• Comment cela se passe-t-il ?
• Avez-vous besoin de plus de soutien ?
• Rencontrez-vous des obstacles que je pourrais vous aider à lever ?
• Donnez-vous la priorité aux bonnes initiatives pour atteindre vos objectifs ?

Faites le point au moins une fois par mois. Pas besoin d’une longue conversation formelle : savoir où en est chacun, son degré de confiance et comment l’aider a un fort impact sur l’engagement et la performance. Ces points aident aussi à relier les actions du quotidien aux objectifs à plus long terme : une équipe qui comprend son impact est plus engagée.

Se préparer

Le collaborateur prépare son auto-évaluation : comment il juge sa performance, ses principales réalisations, ses difficultés, et les ressources dont il aurait besoin pour progresser (budget, recrutements, formation, mais aussi plus de direction ou de soutien du manager). Le manager rédige une revue objective de la performance : il s’en tient à l’atteinte des objectifs, identifie les points forts et les axes de développement, toujours avec des exemples.

Animer l’entretien

Adoptez la posture d’un coach, en quatre étapes :

1. L’introduction : rappelez le contexte. Beaucoup de collaborateurs redoutent ces entretiens. Insistez sur le fait que c’est une conversation dans les deux sens, rappelez ses objectifs et ses bénéfices pour chacun. Plus cela ressemble à un partenariat, plus l’entretien sera utile.
2. L’auto-évaluation : écoutez attentivement, sans parler, puis reformulez ce que vous avez compris. Ne passez à la suite qu’une fois la personne arrivée au bout.
3. Le feedback du manager : commencez par les réalisations et les réussites, identifiez ensuite les écarts entre la performance attendue et réelle, et concentrez-vous sur les causes de la sous-performance plutôt que sur la sous-performance elle-même.
4. La conclusion et les prochaines étapes.

Assurer le suivi

Le suivi garantit que l’entretien débouche sur des actions concrètes et pèse sur la performance à venir :

• Prenez des notes : rédigez la revue dans un document partagé, qui servira de référence aux deux.
• Trouvez des solutions concrètes en cas de sous-performance : ne vous contentez pas d’en parler, travaillez-y lors de séances de coaching.
• Adaptez les objectifs : tenez compte des conclusions de l’entretien quand vous co-construisez ceux de la période suivante.
• Suivez le plan d’action : revenez-y de temps en temps pour vérifier que vous avancez.

En sortant, manager et collaborateur doivent partager la même vision de la période écoulée et de la meilleure façon d’avancer. Ne terminez pas sans un plan clair et des prochaines étapes définies. Les meilleurs entretiens sont des conversations de confiance, et faire le point régulièrement sur les objectifs est le meilleur moyen d’éviter les surprises.